18 000 collaborateurs, à travers 14 pays, ont participé à ce brainstorming et devaient répondre à la question suivante : “Comment voyez-vous Sogeti dans 12 à 24 mois ?”. 4 200 personnes se sont connectées, 2 000 idées produites avec 3 500 commentaires et 12 000 votes (système d’évaluation des idées par étoiles).

Pour en savoir plus, lire un article de Focus RH

Blog :
http://www.youtube.com/watch?v=NN2I1pWXjXI

Wiki :
http://www.youtube.com/watch?v=-dnL00TdmLY

RSS :
http://www.youtube.com/watch?v=0klgLsSxGsU

Réseaux sociaux :
http://www.youtube.com/watch?v=6a_KF7TYKVc

Ces vidéos sont pertinentes pour les profanes. Si vous connaissez l’équivalent en français, merci de le signaler.

Ainsi débute un article publié par Muriel Jasor le 18 février 2008 dans le journal Les Echos.

Lire l’article complet :
http://www.lesechos.fr/management/actu/4687979.htm

James Surowiecki est journaliste économique au New Yorker et auteur du bestseller The Wisdom of Crowds; Why The Many Are Smarter Than The Few And How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies And Nations.

Il défend, par sa propre théorie, que c’est par la sagesse collective d’un grand nombre que l’on parvient le mieux à faire progresser les entreprises et l’économie, les collectivités et les nations.

Le succès des communautés du Web par exemple, repose sur le fait qu’elles attribuent la majeure partie de la valeur ajoutée aux utilisateurs/producteurs de contenus plutôt qu’à l’infrastructure technique. Elles s’organisent autour du partage et de l’échange d’informations dans le but de créer des liens sociaux.

Comment permettre aux individus d’inscrire leur action individuelle dans une dimension collective et sociale? James Surowiecki vous démontrera pourquoi et comment mobiliser l’intelligence collective au sein de votre organisation ou sur le Web.

James Surowiecki est reconnu pour ses contributions dans de nombreuses publications renommées comme The New York Times, The Wall Street Journal, Foreign Affairs, Artforum, Wired et Slate. Il rédige également la rubrique The Bottom Line dans le magazine New York et collabore régulièrement à Fortune.

Plus d’information sur cette conférence …

Mais avant tout, il me semble utile de resituer le contexte de cette interview en reprenant des extraits de mon dernier billet au sujet de ce livre :

« Sur le site du livre : http://www.wearesmarter.org, les porteurs du projet ont mis à disposition différents outils de travail collaboratif (forums de discussion, blogs, wikis, …) pour permettre à une communauté de rédacteurs de participer à l’écriture du livre. […]

Les auteurs s’attendaient à ce que le plus gros des contributions viennent du “wiki book”, mais en fait, ce sont les forums de discussion, podcasts, billets de blogs et commentaires oraux (face à face) qui ont été les sources principales du contenu du livre. […]

L’utilisation d’un wiki a posé beaucoup de problèmes en particulier sur la façon de construire, alimenter et éditer le contenu. Je ne suis pas étonné car un wiki est avant tout un outil d’écriture collective et non un outil d’écriture collaborative. Ce n’est pas parce qu’un outil rassemble un collectif autour d’un contenu qu’il va mécaniquement créer et organiser les coopérations intellectuelles.
Ce point explique pourquoi le plus gros du contenu du livre a finalement émergé des forums de discussion et de la blogosphère. Les forums de discussion sont par essence plus efficaces pour créer de l’intelligence collective que les wikis. Cependant, un outil, quel qu’il soit, n’est pas performant s’il n’y a pas des personnes qui animent la communauté des participants. Le succès de wikipédia est plus lié à la communauté des contributeurs et animateurs qu’à l’outil lui-même. Une approche trop technicienne dans ce type de projet conduit souvent (toujours ?) à l’échec.”

Voici maintenant le retour d’expérience d’Olivier Amprimo :

Quel est le contexte de ta participation ? Pourquoi participer à ce projet ?

Je m’intéresse à l’impact que possède la connaissance sur les processus de production et d’organisation depuis 1997. J’ai suivi l’émergence des outils et usages participatifs sur le Web à partir de 2004 car je devinais l’impact que cela pourrait avoir sur le monde professionnel. A l’époque, le Web 2.0 n’était pas le “phénomène” médiatique que l’on connaît aujourd’hui. Il était beaucoup plus simple de suivre ce qui se passait car il y avait moins de contenus et moins d’initiatives. Je suivais l’actualité de la cote Ouest pour les applications et la cote Est pour les idées. Traditionnellement et de manière un peu caricaturale, c’est un peu la répartition des taches entre San Francisco et Boston L’initiative était visible et les thématiques abordées et abordables dans ce projet se rapprochaient de mes centres d’intérêt. J’ai tenté l’expérience pour mettre les mains dans le cambouis et en apprendre plus ainsi.

Que peux-tu dire de l’animation par les porteurs du projet ? Y avait-il une animation ? Performant ? Inexistant ?

Barry Libert, qui est à l’origine du projet, est une personne vraiment remarquable. Il possède des idées innovantes et les pousse. Une partie des équipes de Shared Insight, son entreprise, a été positionnée sur la gestion de ce projet. La plateforme utilisée a aussi été fournie par Shared Insight. Ce qui semble avoir manqué, c’est l’engagement concret des autres partenaires. Le MIT et Wharton ont posé leur logo, mais n’ont pas fait grand chose. La vieille condescendance platonicienne était en action : Andrew Keen l’écrit, les autres l’applique ! Cela n’a pas aidé à favoriser l’émergence d’un contenu de qualité. Face à cette situation, la réponse s’est faite en réintroduisant du management de deux manières :

- La nomination de modérateurs de chapitres et d’un nègre. Elle s’est faite sur une base volontaire mais en se focalisant sur les membres les plus actifs. Les modérateurs ont canalisé les énergies en coordonnant les contributions et en donnant du sens au contenu. Le nègre a fait autorité in fine.

- Des points hebdomadaires étaient réalisés par webconférence à l’initiative de Shared Insight pour annoncer les avancées, recueillir les remarques et coordonner les initiatives.

Quels sont les outils que tu as utilisés ? Ton avis sur leur utilité, leur performance ?

La plateforme était celle conçue et commercialisée par Shared Insight et le système de webconference était du Webex. C’est une plateforme à base de wiki qui permet l’écriture collaborative dans un espace privatif. Il y a des systèmes d’historiques et de notifications pour suivre l’évolution des contenus. Ce qui manquait, c’était des profils riches pour savoir avec qui on collaborait : l’influence des forums était encore forte. Je pense que Shared Insight en a profité pour améliorer sa plateforme car ils ont sorti une nouvelle version assez rapidement ensuite.

Globalement, peux-tu nous donner les points forts et les points faibles sur la conduite de ce projet ?

Les points forts étaient une équipe et un outil dédiés. Les points faibles étaient le manque d’engagement de certains partenaires. On est dans la situation connue en entreprise. Si le senior management ne s’implique pas, les projets patinent et meurent. Côté technique, il est certain que des fonctionnalités aujourd’hui élémentaires sur les plateformes manquaient : profil riche et évolutif, réseau social, mots-clés et nuages de mots-clés principalement.

La principale erreur est, il me semble, une confusion entre contenu généré par les utilisateurs et intelligence collective. Wikipedia était dans toutes les têtes, mais c’est un très mauvais exemple pour ce type d’écriture collaborative. Je m’explique. Wikipedia est une collection d’articles (des monades), pas un ouvrage (tour de Babel). La régulation est différente : il s’auto-organise parce que la cohérence se joue au niveau d’un article (un paragraphe), pas un chapitre ou un livre. Une encyclopédie accepte l’hétérogénéité, un livre a besoin d’unité.

La conséquence est celle mentionnée plus haut : on est retourné à des procédures classiques – hiérarchiques - de gouvernance des collectifs.

A titre personnel, ce fut une belle expérience dans le sens où elle m’a aidé à comprendre ce que serait le Web 2.0 dans le monde professionnel. Elle m’a aidé à toucher du doigt les adaptations nécessaires du Web 2.0 pour faire advenir l’entreprise 2.0.

Pour sortir de la Conférence “Le Web 3.0″, il semble que les stars du Web n’aient pas encore bien saisi ces faits. Le travail qui consiste à étudier ce qui se fait sur le Web et à en faire la traduction pour le monde professionnel n’est pas près de s’arrêter et sera fait par une autre population que celle qui “fait” le Web.

Serais-tu prêt à rembarquer dans un projet comme celui-là ? Si oui, à quelles conditions ?

Pourquoi pas, mais mon enjeu personnel n’est pas / plus là. Le Web bouge autour de nouvelles problématiques. Celle du flux (Stowe Boyd) en particulier. Le problème n’est plus de stocker des données ; depuis quarante ans que l’on s’intéresse à la question, on sait faire. Le problème est celui des accès. Comment accéder de manière pertinente et rapide à l’information ? C’est un problème qui chamboule le métier de DSI mais aussi touche la productivité personnelle et la compétitivité d’entreprise. Des solutions et outils existent aujourd’hui sur le Web, mais il est sûr qu’ils ne rentreront pas en l’état dans l’entreprise.

Par ailleurs, au-delà de l’adaptation des outils et des logiques sociales que charrient les outils sociaux, il y a un travail massif de vulgarisation et de création de dispositifs en relation avec les processus d’entreprise. Les employés sont très peu informés (y compris ceux de ladite génération Y), les technologies sont génériques et ont besoin de contextualisation. La traduction du Web à l’entreprise est dans ce contexte difficile. C’est là où mon attention se porte aujourd’hui.

Merci Olivier pour tes réponses et bravo pour ta participation à l’écriture de ce livre. J’en retiens principalement que le passage de l’écriture collective à l’écriture collaborative n’est pas simple. De même qu’une réunion est toujours collective, elle n’est pas forcément toujours collaborative. La collaboration induit l’idée d’une co-construction intellectuelle à travers le partage de connaissances et d’idées. Mettre 10 personnes dans une salle de réunion permet de créer un collectif mais ce n’est pas suffisant pour créer les conditions  du collaboratif, c’est-à-dire d’une co-construction. Malheureusement, le mot “collaboratif” est utilisé pour décrire des processus d’information et de communication (simple échange d’information). Cette confusion n’aidera pas au développement du management de l’intelligence collective.

N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez vous aussi témoigner sur vos expériences collaboratives !

Vous trouverez les sources à la fin de la présentation (auteur et traducteur).

Pour bien commencer l’année, voici une vidéo sur l’entreprise 2.0 :

http://guillaume.lefebvre9.free.fr/blog/index.php?id=98 

La vidéo a été réalisée par Guillaume Lefebvre et Johan Papeghin responsables au sein du département R&D d’Atos.

- “Un levier sous-exploité, Performance et intelligence collective” - Article publié dans la revue Personnel de l’ANDRH en septembre 2007, dans le dossier “Management de la performance et ressources humaines” :

Lire l’article en pdf…

Source : Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines

- Interview dans la newsletter d’Ernst & Young publiée le 27 septembre 2007 (Propos recueillis par Thierry Maillet) sur la relation entre l’intelligence collective et les crises financières mondiales (cf. Crise des Subprimes) :

Lire l’interview

Cet interview intéressera surtout ceux qui travaillent dans le secteur bancaire. Je développe en particulier la notion d’intelligence collective étendue.

Je vous invite à visiter ce blog à l’adresse suivante :

http://reputation.axiopole.info/

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Mon premier billet propose une définition de la “réputation” et quelques enjeux liés à la gestion de la réputation sur Internet. Mon objectif est de fournir des analyses sur les outils (iKarma, eBay, Rapleaf,…), les méthodes (Personal Branding, références professionnelles,…) et l’impact de la réputation dans les réseaux sociaux (Facebook, Linkedin,…).

Lire l’article…

La question du jour est donc : “L’entreprise est-elle ou doit-elle être démocratique ? Et si oui, sera-t-elle plus performante que les autres ?”
Je copie et je colle ci-dessous le commentaire que j’ai fait sur le blog de NextModernity.

“Je n’ai pas lu ce livre, mais à travers le texte et la vidéo, voici mes réactions sur la notion d’entreprise démocratique.

Demos = le citoyen
Cratos = le gouvernement

La démocratie, c’est le gouvernement des citoyens qui décident ensemble à la majorité parce qu’ils détiennent le pouvoir collectivement. Une démocratie est par définition une démocratie directe. Mais pour des raisons pratiques, la démocratie directe est assez difficile à mettre en oeuvre. Aujourd’hui, la démocratie est donc représentative (quand le pouvoir est délégué à des élus) ou participative (démocratie représentative dans laquelle il existe des procédures de démocratie directe telles que le référendum d’initiative populaire (RIP), le budget participatif,…).

Dire qu’une entreprise est démocratique signifie donc que ce sont les salariés qui détiennent le pouvoir et qui décident collectivement (en direct ou par délégation). Or le pouvoir appartient aux actionnaires (aux propriétaires de l’entreprise), et non aux salariés. Ce sont les actionnaires qui délèguent à une direction le pouvoir de gérer l’entreprise et non les salariés. Et si les salairés sont parfois actionnaires de leur propre entreprise, ils sont rarement majoritaires.

On se retrouve donc une nouvelle fois dans la confusion classique entre “réflexion collective” et “décision collective” lorsqu’on aborde la question de l’entreprise 2.0 qu’on voudrait nous vendre comme démocratique. Ce n’est pas parce que le collectif a participé à la réflexion que cela induit mécaniquement la nécessité d’une décision collective.

En politique, comme dans les entreprises, les décisions collectives sont très rares et c’est une bonne chose. Il suffit de compter le nombre de référendums par rapport aux lois votées par les parlementaires.

Les décisions collectives sont sources de rigidité et de dilution des responsabilités. Le plus important n’est pas la décision (collective ou individuel), mais le processus qui conduit à la décision. Le but est de mobiliser les intelligences et les connaissances dans ce processus.

Parler d’entreprise démocratique est faux, sauf quand les salariés détiennent la majorité du capital. Dire que la démocratie (décision collective) est une source de performance est plus que contestable !”

Mon commentaire sur ce blog est rapide et synthétique. J’argumenterai plus en profondeur le sujet et mes positions si cela vous intéresse…

Mise à jour du 30 octobre 2007 :

La revue Sciences Humaines vient de publier dans son édition de novembre 2007 un dossier : “la démocratie aux portes de l’entreprise…“. Comme je ne l’ai pas encore lu, je vous invite à lire le billet de Gilles Martin :

http://gillesmartin.blogs.com/zone_franche/2007/10/toc-toc-qui-va-.html

Il semble qu’on considère les instances de représentation du personnel comme un élément de démocratie interne. Mais, il ne s’agit que de dialogue social… rien de plus et rien à voir avec la démocratie qui concerne l’exercice du pouvoir. Le dossier semble montrer que les salariés ne participent pas aux décisions sur la stratégie. C’est une très bonne chose que la stratégie soit décidée par le PDG tout SEUL. Par contre, il ferait une grosse erreur en ne mobilisant pas l’intelligence collective de son entreprise aussi bien en interne qu’en externe (celle de ses parties prenantes). Ce que j’appelle l’intelligence collective étendue !