Comments on: De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective

By: supplement naturel

supplement naturel — Wed, 18 Jun 2008 14:10:18 +0000

salut;
votre cours est super intéressant, je prendrai le temps de le lire et relire. sans doute beaucoup de jeunes comme moi en profiteront.

merci.

By: Nathalie Nowak

Nathalie Nowak — Wed, 04 Jun 2008 14:18:59 +0000

Bonjour Olivier,
Dans une organisation matricielle, les projets gérés de façon transversale par diverses entités se doivent d’être connectés et de collaborer ensemble et les managers se doivent aussi d’orienter et de diriger en top down afin de respecter les contraintes économiques et de faire avancer les choses. J’ai toutefois une question: d’après vous dans la gestion d’un projet complexe, réunissant un grand nombre d’individus issus d’entités différentes et de cultures différentes et qui présentent des niveaux d’implication différents, ne vaut il pas mieux désigner un coordinateur du projet, différent du manager du projet? Un manager aura une expertise technique nécessaire pour le respect du cahier des charges alors que le coordinateur se devra de faciliter le travail des parties prenantes, être au service du groupe, d’identifier les points d’achoppements, les opportunités, de lisser les niveaux d’information entre les interlocuteurs, limiter les décalages, etc… En quelque sorte avoir le rôle d’interprète qui passe une information vers un autre en filtrant les points pouvant être sources de malentendus et être en appui du manager pour respecter le planning et les actions. Le coordinateur, que je rapproche d’un terme anglais que j’ai du mal à traduire en français “le boundary spanner” (terme usité en mobilité internationale notamment), a pour mission de créer un environnement de croissance qui permet de mettre tous les intervenants en confiance et d’échanger efficacement. Et ce coordinateur peut être externalisé car il n’a pas vocation à avoir un rôle hiérarchique; il est le lien entre toutes les parties. Qu’en pensez-vous? Si vous souhaitez qu’on en discute, j’en serai ravie. Merci pour la qualité de vos articles et de vos ouvrages.

By: Olivier Zara

Olivier Zara — Sun, 10 Jun 2007 18:24:36 +0000

Merci Martin pour ton commentaire ! Quelques clarifications sur le sens de mon propos s’imposent car ce qui est normal en matière de communication, c’est de ne pas se comprendre
Je n’ai pas essayé d’opposer “command and control” vs “connect and collaborate” mais au contraire de montrer leurs complémentarités l’un pour les activités peu intellectuelles et l’autre pour les activités très intellectuelles.
Par ailleurs, malgré la connotation très péjorative de cette expression en ce moment, j’essaye de montrer qu’il ne faut pas réduire le “command and control” à une caricature de management autoritaire. En effet, il s’agit d’un terme qui s’inscrit dans la logique du leadership situationnel, management participatif,…
Ayant passé 9 ans dans l’armée, j’ai pu également constater que certains de mes chefs savaient mobiliser l’intelligence collective en faisant du connect and collaborate et que d’autres non… finalement, ni plus ni moins que dans le privé. Comme je l’explique dans mon livre, il faut un vouloir, un savoir et un pouvoir coopérer pour manager l’intelligence collective.

By: Martin R. Dugage

Martin R. Dugage — Sat, 09 Jun 2007 08:08:02 +0000

Ce à quoi j’adhère complètement dans cette analyse, c’est l’aspect cumulatif de ces trois niveaux d’expertise de management. Ce que je trouve plus contestable, c’est le recours à cette opposition “control & command” vs. “connect & collaborate”. J’ai le sentiment que dans “command & control”, on fait surtout référence à “control” en fait. Le commandement, cela va bien au-dela de donner des ordres. Ceux qui s’imaginent que c’est seulement une question d’autorité formelle se trompent, car les grands chefs militaires du passé ont précisément perçu que leur fonction de commandement s’étendait en fait au “connect & collaborate”. Pour s’en convaincre, il suffit de voir comment Guderian a mené la campagne de France en Mai 1940.

Ce qui est vrai, c’est que ce qui dans le passé était la prérogative de quelques grands chefs inspirés devient une nécessité pour tous les managers, qui sont ainsi tirés vers le haut de cette pyramide. Donc il s’agit moins de créer un poste de responsable des “responsable des ressources intellectuelles” (surtout sous la coupe du DRH, qui la plupart du temps n’entend pas grand chose aux métiers de l’entreprise)que de créer une version civile de l’Ecole de Guerre, quitte à la partager entre plusieurs entreprises. C’est pourquoi je milite moi-même pour une extension du concept d’université d’entreprise, vers beaucoup plus de professionalisation et d’intégration dans la vie quotidienne du manager.